分類：投稿 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò)整理 發(fā)布時間：2023-03-01
大數(shù)據(jù)時代的到來，可以給我們企業(yè)提供一個科學(xué)合理的決策依據(jù)，那么我們作為包裝印刷企業(yè)都有哪些數(shù)據(jù)需要關(guān)注，需要統(tǒng)計，需要分析呢。早在兩年前，大數(shù)據(jù)就已經(jīng)被提出來了做包裝盒印刷，為什么會在這個時候被提出來呢，萬事都是有原因的，隨著社會經(jīng)濟步伐的放緩，各行各業(yè)經(jīng)營困難的現(xiàn)象與日加劇，各種生產(chǎn)產(chǎn)出附加值持續(xù)下滑的態(tài)勢日漸凸顯。
呈現(xiàn)全國性乃至全球性行業(yè)大洗牌的情勢之下，人們不禁要進行思維調(diào)整，進行歷史的反思。這個行為不僅有其經(jīng)濟規(guī)律的原因也是經(jīng)濟社會進步和發(fā)展的必要。縱觀我國近40年的發(fā)展歷史，從初期的粗放式放開做包裝盒印刷，全民騰飛式的發(fā)展，到近20年來逐 步理智地放緩收宮，再到近幾年來行業(yè)優(yōu)勝劣汰大洗牌，這都是一個歷史發(fā)展的必然規(guī)律。
近兩年來隨著倒閉潮的轟隆作響，看看那一片片倒下去的企業(yè)慘景，自然社會不免地要給人們一個警示，這一切的發(fā)生都是為什么，這一切都應(yīng)該如何安全地度過，這一切問題都應(yīng)該如何合理有效地解決，帶著這一串串的問號，我們怎樣才能拿出正確地答案呢，要想解決這些難題，那就只有通過數(shù)據(jù)收集，再通過數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)據(jù)的計算，最終你才能理智地、科學(xué)地、合理地、準(zhǔn)確地得到正確的答案和解決問題的辦法。
對于包裝印刷企業(yè)來說，我們該如何面對著大數(shù)據(jù)時代， 如何得到大數(shù)據(jù)，又如何通過大數(shù)據(jù)的分析來最終得到自己所需要的答案呢，那就先看看我們包裝印刷行業(yè)這些年都經(jīng)歷了哪些過程，目前面臨的最大問題是什么， 帶著這個問號，一步步展開行業(yè)的經(jīng)歷，打開自己的過程記錄，逐步地分析一下自己從經(jīng)的經(jīng)營過程和經(jīng)營策略，通過深入、細致、龐大的數(shù)據(jù)來公平合理地科學(xué)地 分析一下公司的過去，來修正當(dāng)下幸存之后，對今后的經(jīng)營決策和發(fā)展路徑進行修正和確定。
那么，目前對包裝印刷行業(yè)影響最大，最頭痛的問題是什么呢，其實最主要的問題只有一個，那就是產(chǎn)出的附加值在一步步地向冰點靠近。從2015年全國 印刷百強企業(yè)的業(yè)績中我們可以看得出，包裝類的企業(yè)總體利潤率都在5-6%之間。年營業(yè)額上億元，其利潤也不過5-6百元，這是純利潤嗎，難說。
那么那些 中小規(guī)模的包裝印刷企業(yè)的結(jié)果又如何呢，沒法保證，因為他們的客戶源就不穩(wěn)定。所以說，如何增加產(chǎn)出的附加值是包裝印刷企業(yè)尤其是膠印瓦楞包裝企業(yè)需要積 極面對、認真總結(jié)、正確分析、合理決策的首要前提。
大數(shù)據(jù)時代對于包裝印刷行業(yè)來說都需要哪些數(shù)據(jù)呢，你又能夠統(tǒng)計出那些數(shù)據(jù)呢。20年前西方國家就總結(jié)出了企業(yè)的IE工程，這個IE工程的工作就是給予數(shù)據(jù)統(tǒng)計的結(jié)果做出的結(jié)論。而今的大數(shù)據(jù)的范圍可就比簡單的車間IE工程的范圍要廣的多了。因為大數(shù)據(jù)不僅僅是自己這個企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，還有國內(nèi)國外 整個行業(yè)以及行業(yè)上下游的行業(yè)數(shù)據(jù)。
因此說，這個數(shù)據(jù)要是統(tǒng)計下來可是一個非常龐大的數(shù)據(jù)庫了，可話又說回來了，沒有這些數(shù)據(jù)庫的存在，可能還真的沒有人 能夠說服您改變您這么多年來一直堅持的觀點、思維、習(xí)慣、作風(fēng)和決策依據(jù)。因此，只有通過大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計才能改變您大腦，改善企業(yè)的前途，改良行業(yè)的狀態(tài)。
今天面對包裝印刷行業(yè)的首要難題就是如何提高產(chǎn)出的附加值，要想提高附加值就要具備如下幾個基本條件：
1. 利潤空間；
2. 生產(chǎn)成本；
3. 運營成本；
4. 銷售成本；
5. 財務(wù)成本。
基于這5個基本的前提條件進行數(shù)據(jù)分析，你自己自然就會發(fā)現(xiàn)前面的亮點，發(fā)現(xiàn)出口，找到合理的路徑。
一、利潤空間
利潤空間取決于企業(yè)的上游客戶和下游的原輔材料供應(yīng)商的生存條件和利潤空間的大小，客戶的日子好過了自然就會對供應(yīng)商松一點緊箍咒，因為他們也不想把供應(yīng)鏈搞的那么緊張，但凡他們能得到一定的利潤，可以讓企業(yè)不被行業(yè)擠死、淘汰，他們就會正常生存，正常地發(fā)展，合理地收獲。
可一旦他們受到了行業(yè)的壓 力威脅，時時面對朝不保夕的困境之下，本能就會迫使他們對供應(yīng)商進行下壓，這就是企業(yè)的生存法則，你無法回避。而對于下游的供應(yīng)商來說，他們的生存同樣要 受到上下游的利潤空間的擠壓，當(dāng)然了，他們的日子過不下去了，自然也就不會賠本賺吆喝，自然就要提高最基本的保命價格，這樣就形成了一條嚴(yán)絲合縫的市場鏈 條，誰都離不開誰，誰也無法掙脫這根鏈條，既無可奈何還要相互利用。
因此說，利潤的空間是一個由市場決定的自然法則，誰都很難改變它，除非你能脫離這根利 益的供應(yīng)鏈。所以說，對任何一個企業(yè)來說，你的利潤空間和行業(yè)的利潤空間是一致的，你要想改變他首先就必須能夠改變你自己。
要想合理有效地改變自己，那就要考慮到這樣一些基本的數(shù)據(jù)：比如：
1. 國內(nèi)整個上游客戶群的目前行業(yè)狀態(tài)如何，
2. 客戶的行業(yè)競爭和生存壓力有多大，
3. 什么時候可以回暖，
4. 什么時候進入冰河期，
5. 能夠留給供應(yīng)商的利潤空間還有多大，
6. 上游的發(fā)展空間有哪些可擴展的路徑，
7. 上游的市場消費概念的轉(zhuǎn)變，
8. 消費空間的放大與縮減，
9. 上游客戶抵御風(fēng)險的能力，
10. 他們的生命力如何等等。
這一切都是做為一個作為下游供應(yīng)商需要了解上游消費環(huán)境，決策企業(yè)走向的基本條件。
而面對下游供應(yīng)商來說：
1. 他們面對的紙類包裝企業(yè)大的市場環(huán)境對造紙企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響，
2. 目前紙包裝市場的狀態(tài)如何，會給造紙行業(yè)帶來什么樣的影響，
3. 未來幾年紙包裝市場對紙張的需求狀態(tài)，
4. 紙包裝行業(yè)的發(fā)展方向?qū)υ旒埰髽I(yè)的影響有哪些，
5. 包裝市場的發(fā)展對紙張的要求有哪些變化。
6. 造紙行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級有多大的空間，對紙張的價格影響有多大。
7. 能夠及時轉(zhuǎn)型的造紙企業(yè)有多大的規(guī)模，對價格的影響有多大。
8. 包裝行業(yè)的觀念性改變的時間節(jié)點在哪里，何時影響到紙張生產(chǎn)企業(yè)。
9. 造紙行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級對原輔材料的需求供應(yīng)量有多大差距。
10. 可以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)比例有多少，對轉(zhuǎn)型后的價格影響有多大。
11. 自動化智能化模式對造紙企業(yè)利潤空間的影響有多大，價格定位基本位如何。
如上等等這些數(shù)據(jù)都是包裝企業(yè)分析未來作為主要原料成本的基本要素。
二、生產(chǎn)成本
生產(chǎn)成本道是屬于企業(yè)自己可控制的一個利潤獲得的主要條件。在包裝印刷行業(yè)中尤其是膠印瓦楞包裝行業(yè)，生產(chǎn)成本最大的就是紙張，約占總價格的50-55%，輔料成本11%，而生產(chǎn)成本則高達15%，運營成本6%，銷售成本3.5%，財務(wù)成本4%，實際純利潤5-6%。
生產(chǎn)成本中最主要的就是原輔材料和加工成本，銷售成本的高低只接受產(chǎn)品品質(zhì)高低的影響較大，財務(wù)成本的高低受影響最大的是財務(wù)負債率。在整個生產(chǎn)成本中，附加值增值空間最大的是加工成本和產(chǎn)品品質(zhì)的高低，同時在生產(chǎn)成本中需要統(tǒng)計的數(shù)據(jù)也是非常大的，
例如：
1. 車間布局的效率有效性合理性；
2. 設(shè)備的配套合理性和效率有效性；
3. 設(shè)備單機效率的有效值；
4. 設(shè)備單機效率的穩(wěn)定性；
5. 設(shè)備單機的品質(zhì)合格率；
6. 設(shè)備單機的品質(zhì)穩(wěn)定率；
7. 設(shè)備單機的換單效率；
8. 設(shè)備規(guī)格的使用效率；
9. 工序布局合理最優(yōu)性；
10. 工序加工效率；
11. 工序銜接效率；
12. 工序品質(zhì)合格率；
13. 紙張的指標(biāo)合格率；
14. 紙張的指標(biāo)穩(wěn)定率；
15. 紙張的規(guī)格縮水率；
16. 紙張的使用合格率；
17. 紙張對單機效率的影響；
18. 紙張原因?qū)φ麠l線效率的影響；
19. 各種輔料對產(chǎn)品品質(zhì)合格率的影響；
20. 各種輔料對設(shè)備單機效率的影響；
21. 各工序輔料對下工序效率的影響；
22. 各上工序輔料對下工序品質(zhì)的影響；
23. 上工序半成品合格率對下工序效率的影響；
24. 單工序品質(zhì)對整條線效率的影響；
25. 產(chǎn)成品整體物理指標(biāo)合格率；
25. 產(chǎn)成品整體工藝合格率；
27. 工序超標(biāo)損耗率；
28. 產(chǎn)成品報廢率；
29. 交貨及時率；
30. 到貨及時率；
31. 到貨合格率；
32. 到貨使用合格率；
33. 質(zhì)量事故退貨率；
34. 銷售成本占比率；
35. 品質(zhì)事故增加銷售成本率；
36. 人均產(chǎn)值；
37. 公司生產(chǎn)成本率；
38. 公司產(chǎn)出利潤率；
一個企業(yè)幾十臺設(shè)備，幾十個客戶，上百個產(chǎn)品，這些如果都按照這個標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計下來作業(yè)量可謂是巨大的。但沒有這些數(shù)據(jù)的參考，企業(yè)就很難做出正確的決 策。
例如：知直到目前為止，絕大多數(shù)企業(yè)都還存在一個非常大的誤區(qū)。那就是在當(dāng)前企業(yè)利潤率就岌岌可危的情況下，很多企業(yè)不是采取科學(xué)的方法來調(diào)整企業(yè)的 經(jīng)營策略，而是僅憑感覺來進行方向調(diào)整。
例如，看到產(chǎn)品利潤率低了，就開始在生產(chǎn)成本上下功夫，這本身并沒有錯，降低生產(chǎn)成本是所有企業(yè)都必須要進行的改 革性工作。只是有些企業(yè)采取的方法卻是很不科學(xué)，那就是一個勁地在原輔材料的采購價格上下功夫，有的甚至是到了走火入魔了程度了。
不管三七二十一，拼命地 壓低原輔材料的采購價，他們是只看到了每個月支付的應(yīng)付款降低了，卻沒有真正看到生產(chǎn)的成本卻在不斷地同步上升，這種狀況在很多的企業(yè)當(dāng)中都是普遍存在 的，之所以會出現(xiàn)這種狀況，其主要原因就是管理制度不健全、不科學(xué)，完全憑感覺來決策。這樣決策的結(jié)果就只能是造成企業(yè)的產(chǎn)成品利潤越來越低，這種截然相 反的結(jié)果可能有很多人都很難贊同的。
之所以會出現(xiàn)這種結(jié)果的原因主要還是決策者對專業(yè)的無知造成的，在紙包裝行業(yè)中，首先就要了解紙張的特性，其最后主要 的特性就是價格越低的紙張，其物理性能就越差，而物理指標(biāo)越低，其穩(wěn)定性也就越差，生產(chǎn)的半成品質(zhì)量也就會越差，那么產(chǎn)成品的合格率就必然會很低。要知道 計算再高的利潤率，也只有在產(chǎn)品是合格的情況下才能有效的，一旦報廢率超過了5%，那么你的全部的生產(chǎn)利潤率就全泡湯了。
經(jīng)過近20年的一線跟蹤結(jié)果，原 輔材料的價格每下降一個級別，其所造成的生產(chǎn)過程不良品和報廢率的損失遠遠大于采購價格的差額。與此同時，底價原輔材料對設(shè)備的傷害程度會隨著價格的降低 而反向升高，單機生產(chǎn)效率和整線生產(chǎn)效率也都會隨著原輔材料的價格的降低而成倍地降低。
根據(jù)多年一線數(shù)據(jù)統(tǒng)計，原輔材料每降低一個等級，半成品和產(chǎn)成品的 合格率會下降20%以上，半成品質(zhì)量事故率上升35%，批量報廢率上升15%以上。單機生產(chǎn)效率下降25%，整線生產(chǎn)效率下降30%以上?？赡芎芏嗥髽I(yè)在 生產(chǎn)過程中都很少關(guān)注這一點，只知道產(chǎn)品的利潤率一天比一天少了，生產(chǎn)成本一天比一天高了，其實這幾年除了人工成本上升之外，其他的成本本身都在下降?？?為什么我們的產(chǎn)品附加值卻一年比一年下降的如此厲害呢，其實這就是管理思維的錯位引起的。
加工型生產(chǎn)企業(yè)要想怎加產(chǎn)品的附加值和生產(chǎn)利潤率，唯一的辦法就是減少人員的配置，減少設(shè)備的工時浪費，提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品的合格率，只有這 樣，你才能有效地降低生產(chǎn)成本，才能有效地提高利潤率。不止一次地計算過，無論哪一家企業(yè)也都可以計算出來的一個最基本的數(shù)據(jù)，那就是生產(chǎn)效率每提高 10%，利潤率就可以提高40-50%，也就是說，你只要提高效率20%，你原來5%的利潤率就變成了10%，原來一個一的產(chǎn)值，利潤是500萬，現(xiàn)在就 可以變成1000萬。你如果將效率提高40%，那么，你一個億的利潤就變成了2000萬，這是一個什么基數(shù)啊。
三、運營成本
一個企業(yè)的運營成本的高低完全取決于一個企業(yè)的管理文化，因為企業(yè)的管理文化決定了管理制度的科學(xué)性和合理性，一個企業(yè)的運營成本體現(xiàn)在一個企業(yè)的 工作有效率。每一家企業(yè)的管理架構(gòu)都有所不同，這個不同點大多都是由老板或者職業(yè)經(jīng)理人的個人管理認知、專業(yè)水平、與性格愛好來決定的。一個管人的老板和 一個管事的老板他需要配置的人馬是有差別的。
組織機構(gòu)精簡干練的，責(zé)任明確的，用專業(yè)負責(zé)制，人盡其職，各盡其責(zé)，以專業(yè)當(dāng)家權(quán)利護航的模式來運營的企業(yè) 就一定是高效率的，就肯定是事故率低，合格率高的企業(yè)。而如果一個企業(yè)總是誰有權(quán)誰說了算，企業(yè)沒有科學(xué)地管理制度，權(quán)力者想怎么干就怎么干，所有組織的 專業(yè)人員都要聽他的，而且一天一個想法，一會一個制度，到頭來全公司所有的人都聽他一個人的，那這個企業(yè)絕對是天底下效率最低的公司。
所有行為的合格率， 生產(chǎn)產(chǎn)品的合格率肯定是最低下的，這樣運營下來的成本可能是其他公司的幾倍，加上為此增加的不合理付出，企業(yè)不出問題反倒顯得不正常了。
所以，我們急需要針對這一現(xiàn)象做出一些對應(yīng)的數(shù)據(jù)來進行驗證：
1. 企業(yè)決策準(zhǔn)確率
2. 企業(yè)決策的失誤率
3. 企業(yè)決策的錯誤率
4. 企業(yè)決策執(zhí)行完成率
5. 各部門任務(wù)執(zhí)行有效率
6. 各部門任務(wù)完成率
7. 各部門任務(wù)完成的效率
8. 各部門崗位責(zé)任完成率
9. 各部門人員配置有效率
10. 各部門人員考勤閑置率
11. 各部門崗位協(xié)調(diào)率
12. 各部門任務(wù)執(zhí)行合格率
13. 各部門對公司決策的不同意見率
14. 專業(yè)人員主動責(zé)任執(zhí)行率
15. 專業(yè)人員意見主動參與率
16. 專業(yè)人員沉默率
等等以上的這些基本的數(shù)據(jù)足以考量一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，要知道一個企業(yè)的文化不是簡單的嘴上說出來的，而是實踐過程中檢驗干出來的。
四、銷售成本
企業(yè)的銷售成本主要體現(xiàn)了一個企業(yè)的客戶等級和企業(yè)的品質(zhì)等級以及公司的運營模式上，客戶等級的優(yōu)劣反映在銷售的開發(fā)成本和客戶關(guān)系正常維護上，同 時很多企業(yè)還會出現(xiàn)一種客戶關(guān)系修復(fù)費，如果開發(fā)成本的比率偏高就意味著客戶的訂單批量過小和訂單品相繁雜。如果銷售成本中客戶關(guān)系修復(fù)費用偏高，就說明 企業(yè)的品質(zhì)問題較多。
所以說，銷售成本是和生產(chǎn)品質(zhì)相關(guān)聯(lián)的，這其中可能會有相當(dāng)大的一部分費用及產(chǎn)品品質(zhì)返修費用成為生產(chǎn)成本和銷售成本的扯皮成本，總 之無論你怎樣算，這筆成本都是要由公司來支付的。
主要需要注意的數(shù)據(jù)有：
1. 銷售人員薪資比率
2. 銷售人員業(yè)務(wù)提成比率
3. 銷售人員出差費用比率
4. 客戶開發(fā)公關(guān)費用率
5. 客戶維護關(guān)系費用率
6. 客戶關(guān)系修復(fù)成本率
7. 交貨及時率
8. 交貨合格率
9. 交貨準(zhǔn)確率
10. 使用合格率
11. 交貨錯誤率
12. 交貨退貨率
13. 交貨報廢率
14. 交貨返修率
15. 品質(zhì)事故造成客戶訂單降低率
16. 客戶滿意率
這些數(shù)據(jù)的高低都可以反映出銷售成本在哪些方面偏高，為什么偏高，如何解決問題，這都是企業(yè)決定服務(wù)方向和科學(xué)管理的有力根據(jù)。
五、財務(wù)成本
一提到財務(wù)成本可能會有很多人以為這都是財務(wù)負擔(dān)，其實這不很準(zhǔn)確，財務(wù)負擔(dān)關(guān)系的是企業(yè)運營的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流充裕，財務(wù)負擔(dān)就低，現(xiàn)金流不足，那 么財務(wù)就會吃緊。而財務(wù)成本體現(xiàn)的是財務(wù)有效周轉(zhuǎn)率和財務(wù)運行成本。
一個企業(yè)的財務(wù)狀況如果在運營過程中有效的周轉(zhuǎn)率低下，那就勢必會造成財務(wù)成本被占 用，周轉(zhuǎn)率越低，被占用的成本就越高，原輔材料的采購量準(zhǔn)確率越低，那么被占用的財務(wù)成本積壓就會同比上升，主要關(guān)注的數(shù)據(jù)如下：
1. 訂單開單及時率
2. 訂單回款及時率
3. 承兌月兌現(xiàn)率
4. 原材料采購量準(zhǔn)確率
5. 輔料采購量準(zhǔn)確率
6. 原輔材料運轉(zhuǎn)周期
7. 原輔材料呆滯率
8. 原輔材料降級使用率
9. 原輔材料報廢率
10. 原輔材料賣廢率
11. 產(chǎn)成品庫存周期
12. 產(chǎn)成品出庫及時率
13. 產(chǎn)成品合格率
14. 產(chǎn)成品滯庫率
15. 產(chǎn)成品滯庫周期
16. 財務(wù)有效周轉(zhuǎn)率
這些問題可能很多企業(yè)覺得已經(jīng)見慣不怪了，這些都是財務(wù)成本不合理增加的根源，財務(wù)成本降低2%，那么就可以增加2%的產(chǎn)品利潤率，這些都是1:1的硬性指標(biāo)，浪費一分就損失一分，因此，對財務(wù)成本的關(guān)注，可以有效的為公司運營方式提供一個科學(xué)地決策參考。
現(xiàn)階段，隨著工業(yè)4.0時代的到來，我們在提高效率的同時還會大比例低降低一線生產(chǎn)人員的配額，管理人員的配置也同步在降低，這樣一來，人力成本至 少可以下降50%以上。生產(chǎn)成本可以通過提高效率來降低，運營成本、銷售成本和財務(wù)成本都需要通過科學(xué)地管理模式和管理制度來完成。
我們應(yīng)該把過去不正確的將眼睛只盯在采購價格上的錯誤做法糾正過來，著力在發(fā)展技術(shù)研發(fā)上，將提高生產(chǎn)效率作為第一發(fā)展目標(biāo)，提高管理文化的科學(xué)性，科學(xué)合理地提高你的產(chǎn)品附 加值，提高利潤率，也只有這樣才能有效地提高你的凈盈利。如果有一天你的凈盈利率達到了15%甚至20%以上，到那時候你不笑哭才怪呢。
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